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第19部分（第1页）

二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技术和经营搭配等。

三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上，考察一段再决定如何安排使用。

四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。

五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，能起到监督和代言的作用。

六是纯粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老资格，或者不好处理，或者只是临时放在这里，这些情况通常发生在安排非经营的岗位或不重要的岗位的副职时。

副职又往往是尴尬的角色，其中有8大尴尬。

一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职体会最深。

二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。

三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，不能指责和批评。

四是正职如果没被提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。

五是副职在升迁时，正职的意见往往成为很重要的参考。如不和正职处好关系，升迁就会受到阻碍。

六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。

七是如果副职不止一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。

八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还。因此副职行使临时权杖时，大家有可能不听你的。

作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是副职职业生涯成长中至关重要的一环。

作为副职，一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势。

一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉。

二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能有比较清晰地了解。

三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。

四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，副职可能了解每个人的性格特征。

五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职，有时候看得更清晰明了。“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时，他也有劣势。一是组织成员对你了解比较全面，包括你的性格为人、生活工作习惯等，完全没有陌生感。

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29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（2）

二是由于对你的熟悉和了解，大家对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。

三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，这种感情关系是权杖最大的软化剂。

四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。

鉴于以上因素，副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，绝不像谁那样等。然而真正做了正职后，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更是很快发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干、过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面。

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