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第21部分（第1页）

经理人有“做长工”的，也有“打短工”的。随着社会分工越来越细，市场经济越来越发达和完善，这些“打短工”的项目型经理人会越来越多。所以，越来越多的经理人会被授予做具体项目的权杖，项目完成了，经理人的作用自然就消失了，权杖自然就被收回了。这类经理人属于自由职业者，不愿从属于某一企业，只愿意与老板临时就某一项目合作。

现实中还有一类经理人，出于各种原因，会主动放弃权力，导致企业许多事情无法向前推进。怎么办？老板只能把权力收回。比如，经理人自认为功高震主，自认为不该干涉老板的某些领域，主动放权或不作为。这种“自作多情”的经理人，往往属于比较谨慎和敏感的经理人。说者无意，听者有心，老板随便一句话，自己就搁在了心上，马上主动弃权。这类经理人就不适合在市场竞争环境下的企业生存和发展。

以上我们主要谈论导致权杖收回的经理人方面的原因，最后，特别补充一点：企业处在复杂的外部环境中，环境中的每一根神经都有可能影响到企业内部的事情，当然也会影响到经理人权杖。

一位X老板接到一位Y老板的邀请，让其合作做生意，X与Y并很快一拍即合。Y老板的企业很快成为X老板企业的大客户。在合作的过程中，Y老板提到了一个人，就是X老板企业内一个刚刚到任半年的总监。Y老板说了一些警示的话，建议慎用这位总监。X老板后来了解到，Y老板与这位经理人曾有很深的过结。再后来Y老板索性要求X老板把那位总监辞掉，并暗示若不辞退有可能解除合作关系。X老板考虑再三后，逐渐收回了那位总监的权杖。那位总监干不成事情，只得辞职走人。

当然，我们可以谴责那位Y老板一路追杀的江湖作风，但这也说明经理人权杖被收回的背后原因有时复杂到无法揣测的程度。职场中，也许你得罪了谁，或许你根本没有得罪谁，只是对方自认为你的存在对他是一个威胁，而他刚好又掌握着左右你命运的那位老板的命脉，于是你的权杖莫名旁落。

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32。　恰恰是股权，软化了经理人的权杖（1）

在我接触的离职经理人之中，有不少是因为股权问题。当我问其为什么离开××企业时，回答往往是：“甭提了，老板答应给股份，等企业做得差不多了也不提这回事了。我一提，他就以各种借口搪塞。对这些说话不算数的老板，还给他干什么劲！”

此时，我就会给这样的经理人讲述那些得到了股份的经理人的遭遇……

笔　者：你为什么要离开××公司？

经理人：老板答应给我5％的股份，也给了股权证明。可当了两三年的股东，也没有分到一分钱！问老板，老板说亏损。可明明这几年企业发展不错，老板把报表一摊，说亏损了，分什么红？

笔　者：真亏吗？

经理人：不知道，财务我也不管。这几年我成了股东，有什么问题也不好意思提了。稍稍有点意见，老板一句话“你也是股东”就把我给噎回去了。

笔　者：为什么会亏损？

经理人：主要是这几年赚的钱又都投进去了。

笔　者：也就是说股东权益增加了，而短期利润没有。

经理人：要权益有什么用？我还不是该干啥还干啥？说不定有一天企业倒闭了什么也没有了。

笔　者：这是事实。企业早晚是要倒闭的，注册成立那天起，就意味着一天天逼近死亡。

经理人：所以，还不如要现货，多分点红，现在搞得收入还不如前几年。我越干越没劲，就辞职了！

笔　者：那你辞职后股份做何处理？

经理人：只能是不要了，本来就没有出钱，是干股，也没什么可惜的。

笔　者：原来有具体约定吗？

经理人：有约定，走就要退出股份。即使不退出，有股份也没有用。试想，我天天在公司里股份都没有什么意义，走了就更没有意义了！

其实，持股经理人离开公司后，股份不仅是没有任何意义的问题，而且还意味着责任和义务，等公司遇到麻烦了，你作为股东是要分担的。

现实中许多没有做过股东的经理人也许都期盼着能够持股，当上真正的股东，哪怕是只有很少一部分也算是股东。但是，做过股东的经理人都明白：做股东意味着什么，尤其做小股东该有多尴尬。

经理人所要的股份大概主要有期股、分红股、管理股、真正工商注册的股份等。那么，经理人为什么要股份呢？回答是不职业。

尽管这几年我国经理人队伍在成长，职业经理人却很少，也就10％左右的经理人做到了职业化。其根本原因，是我国目前市场化程度还很低。

从经理人获取股权的动机来看，主要是以下几个方面：总想做老板，提高自己的身份，增强自己决策的权力，自己辛苦努力后希望能有所收获，总觉得有股份后自己好像就有了产业，未来不干活也可以得到分红，自己早晚有所挂念等，而这些正是经理人不职业的一种表现。

什么叫完全职业化？用我的朋友赵琦的话讲：“我读了MBA后就甘心一辈子做职业经理人，而不做老板。”其实做职业经理人只是一种职业，做老板也是一种职业，这完全是两个行当，与挣钱多少没有关系。而既做经理人，又做老板，是很难把两种角色同时扮演好的。完全职业化的经理人，至少从心态上讲就应该心甘情愿地、踏踏实实地做职业经理人，忠诚于职业经理人的职业，并且以做职业经理人自豪。

成为小股东—角色的两难

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