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第15部分（第2页）

1983年，海菲兹开始在哈佛大学肯尼迪政府学院研究和教授领导力。十年磨一剑，他在1994出版了《没有容易答案的领导力》一书，奠定了自己的大师地位。在1999年，美国商业杂志《快公司》这样写道：“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德？海菲兹——领导力领域的世界顶尖权威之一。”

他开设的领导力课程也是一个传奇。他独创了“实时案例”（case…in…point）教学法。彼得？圣吉称他为“领导者的大师级教师”，对他竟然可以用唱歌来教领导力感到印象深刻。2005年，哈佛商学院出版社出版了专著《领导力是可以教的》，介绍他的领导力教学　。

一、从医学和音乐的角度思考领导力

海菲兹对领导力的贡献，首先来自于他*度的思考方式。他是在哈佛医学院受过专业训练的医生，还是在世界知名的茱莉亚音乐学院受过专业训练的音乐家。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考。

从医学的角度思考领导力

作为在外科和精神病两个领域受过训练的专业医生，海菲兹把以下思考方式带进了领导力研究。

第一，以系统的观点看问题。这不仅是医生的方式，也是包括汽车修理工在内的许多专业人士的方式。比如汽车打不着火，修理工很少会认为问题出在钥匙开关那里，而会检查几英尺外的电池、线路等等。

第二，从生物学的角度，许多行为反映的是对环境的适应，最极端的一个例子就是手的进化。社会中同样有适应，就是依据我们的价值观和目的，培养组织能力和文化能力来成功地应对问题。“适应”这个词在海菲兹对领导力的定义中占有核心的位置。

第三，从服务的角度看权威。医生作为权威，是帮助病人解决问题的。这要求有实用的导向，把理论和研究应用于实际问题；还要求有“处方”的导向，不仅听病人诉说病情，更要自己诊断出真正的病因。

第四，作为精神病医生，海菲兹相信许多适应和沟通是无意识的过程，只有通过推理才能知道其发生。人们并不总是言其所想，或者知其所为。海菲兹尊重人们的抗拒，认为其行为就是为适应所做的努力，而自己要做的是通过干预来提高其适应能力。

第五，在精神疗法中，通过直面痛苦的情境，培养出新的态度和行为，人们能够更加成功地适应环境。对于无法改变的事物，人们学会忍受；而对于可以改变的事物，人们担起责任。

从音乐的角度思考领导力

第一，不谐和音是和谐的完整的一部分。没有冲突与紧张，音乐缺乏活力和运动。作曲家和即兴演奏的音乐家要做的是控制好不谐和音。

第二，要区分不同的静默：局促不安的，充满活力的，无聊的，宁静的，以及庄严的。静默可以用来让人听到别的东西，也可以用来保持听众或者工作群体的紧张，或者用来给重要阶段标点，让讯息有时间驻留。

第三，音乐的创造与结构和听众有关。海菲兹说：“结构的限制是创造力的脚手架。”同时，即使听众只是存在于作曲家的脑海之中，听众依然存在于作品的创造过程。在政治和组织的舞台上，权威人物并不是进行独立于大众的表演。

第七章　领导是发动适应性变革（2）

第四，音乐教人们要用心来思考和学习。一方面，这意味着要诉诸情感，把情绪看作资源而非负担。另一方面，这意味着要有耐心，发现隐含的意义。海菲兹举了自己在著名大提琴家格里戈？毕亚第高斯基的大师班上学习的例子。在学生演奏一些片段之后，毕亚第高斯基会开始讲一个初听起来毫无关联的故事，他经常会及时触及主题，但是有时也需要学生自己去发现关联。海菲兹说：“如果我们尽力查找，常常会发现他的意图，或者超出他的意图，发现我们自己的教训。我们必须为自己的学习承担责任。”

二、领导力是解决适应性问题

海菲兹对领导力的定义是“动员人们实现适应性变革”。这个看起来简单的定义，反映了海菲兹对领导力的深刻的洞见。

这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法，指对权威或者影响力的运用，通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。

然而，这个定义的精髓之处，在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说：“我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：技术性问题和适应性问题的区别，领导和权威的区别。”

领导力是解决适应性问题，而非技术性问题

技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一个数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。

海菲兹对技术性问题和适应性问题的区分，来自于医学的启发。病人找到医生，说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下，医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。

但是许多时候，问题是清楚的，解决方案并不清楚。医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能实施。心脏病有时候就是这样。病人也许能全部或者部分恢复，取决于病人是否为自己的健康承担起责任，做出适当的生活上的调整，也许要长期服药，锻炼，节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这种问题是技术性问题和适应性问题的混合。

更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，而且病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡经常属于这一类。如果当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。

比如，如果认为难以治愈的癌症晚期病人的主要问题是癌症，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，不但没有什么用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。

但是，医生和病人常常不区分技术性问题与适应性问题。面对残酷的现实，病人（拥有问题者）不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。人们期待答案，而不是问题。医生（解决问题者）常常也满足这种期待快速解决方案的愿望，只把注意力集中在技术性问题上。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。

第七章　领导是发动适应性变革（3）

领导力是活动，而非职位

人们常常认为领导力跟权威的职位联系在一起。海菲兹强调，领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。

技术性问题的解决是跟权威联系在一起的。因为组织知道如何解决技术性问题，权威执行组织流程，指引该做什么和该谁去做。然而，适应性问题需要领导力，因为权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。

同样，海菲兹也反对把领导力看作是一些性格特质的组合。问题不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。性格特质也是领导的资源。有没有领导力，不是看你是否有某些性格特质，而是看你是否应用了自己的性格特质，来解决适应性问题。

三、领导力的五项战略原则

领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。

原则一：界定适应性挑战

一个适应性挑战包含在人们共享的价值观和他们生活的现实之间的差距，或者一个社群在价值观和战略上的冲突。对形势进行诊断，判断哪些价值观受到威胁（适应性挑战往往要求组织或个人改变价值观），判断哪些问题是无关的。不要轻易下结论，真正的挑战往往不是浮在表面的问题。

原则二：把不满和压力保持在许可的范围内

就像高压锅一样，既要有一定的压力和高温，又不能让容器爆炸。为了取得进展，适应性挑战引发的不满和压力必

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